Tout leader d'un changement important finit par rencontrer de la résistance chez des personnes qu'il respecte. Pas les sceptiques habituels, mais les personnes fiables : l'analyste d'expérience, le chef d'équipe respecté, la personne qui livre toujours. Le changement a du sens sur papier. L'analyse de rentabilité est solide. Et pourtant, ces personnes ralentissent, reposent les mêmes questions ou continuent discrètement de faire les choses à l'ancienne.
Il est tentant d'y voir un problème de communication (« ils ne comprennent pas encore ») ou un problème d'attitude (« ils ne veulent pas changer »). C'est parfois le cas. Plus souvent, selon mon expérience, c'est quelque chose de plus précis, et de plus utile.
Lors d'une transformation, la résistance la plus forte venait de l'analyste vers qui tout le monde se tournait pour obtenir des réponses. À chaque réunion, elle soulevait une nouvelle objection. Je l'ai d'abord vue comme de la résistance. En fait, elle était la seule à comprendre les exceptions que le nouveau processus ne pouvait pas gérer. Ses objections étaient les meilleurs tests que nous avions.
Mon point de vue vient de deux directions. Comme praticien certifié Prosci en gestion du changement, j'ai appris à voir la résistance comme une information sur l'endroit où les gens sont bloqués. Comme coach en leadership certifié, j'ai appris à poser des questions avant de dire quoi faire. Ensemble, ces deux angles mènent à cinq raisons pour lesquelles de bonnes personnes résistent à de bons changements.
1 Elles perdent quelque chose que vous ne voyez pas
Une personne performante qui semble soudainement réticente ou sur la défensive.
Ce qui se cache peut-être derrière. Un changement peut être bon pour l'organisation et coûter quand même quelque chose de réel à une personne. L'expertise est la perte la plus fréquente. Quelqu'un qui est la référence sur l'ancien processus depuis des années devient débutant sur le nouveau du jour au lendemain. Le statut, l'autonomie, une façon de travailler éprouvée ou des relations avec une équipe peuvent aussi être en jeu.
Nommer la perte ouvertement au lieu de faire comme si elle n'existait pas. Donner aux personnes d'expérience un rôle visible dans la conception de la nouvelle façon de travailler, pour que leur expertise se transfère au lieu de disparaître.
Dans un programme, un analyste principal était la référence sur l'ancien processus de rapports depuis plus de dix ans. Quand nous lui avons demandé de concevoir le nouveau flux de travail avec nous et d'accompagner ses collègues, ses objections sont devenues parmi les contributions les plus utiles à la conception, et l'équipe a suivi son exemple.
2 Elles ont déjà vu ce film
Un accord poli en réunion, et très peu de mouvement réel.
Ce qui se cache peut-être derrière. Le scepticisme est souvent appris. Si des gens ont vu des initiatives précédentes démarrer en grande pompe puis s'essouffler en moins d'un an, attendre que ça passe est une stratégie rationnelle. Ils ne résistent pas à votre changement. Ils se protègent du prochain qui sera abandonné.
Reconnaître l'historique directement. Puis prendre des engagements assez petits pour être tenus et assez visibles pour être remarqués. La confiance envers un changement se rebâtit comme la confiance envers une personne : en faisant ce qu'on a dit qu'on ferait, de façon répétée.
3 Elles savent quelque chose que vous ignorez
Des objections qui ressemblent à des détails, à des cas particuliers ou à « ça ne marchera pas ici ».
Ce qui se cache peut-être derrière. Les personnes les plus proches du travail voient souvent des problèmes invisibles depuis un comité directeur. Leur objection pointe peut-être vers une vraie lacune dans la conception : une exception qui survient chaque semaine, une contrainte réglementaire, une dépendance que personne n'a cartographiée. Parfois, la résistance a tout simplement raison.
Traiter les objections comme des tests gratuits. Demander aux gens de vous expliquer le cas qui les inquiète. S'ils ont trouvé une faille, la corriger tôt coûte bien moins cher que de la découvrir après la mise en service, et cela transforme les critiques en coconcepteurs.
Lors d'un déploiement, une cheffe d'équipe répétait que le nouveau processus d'accueil des demandes ne fonctionnerait pas pour son groupe. Quand nous nous sommes enfin assis ensemble, elle nous a montré une exception qui revenait chaque semaine et représentait une grande part de son volume. La corriger avant la mise en service a évité à tout le monde un premier mois pénible.
4 Elles n'ont pas la capacité
Des formations manquées, des outils à moitié adoptés et des gens qui semblent « ne pas prioriser » le changement.
Ce qui se cache peut-être derrière. La plupart des changements s'ajoutent à une tâche déjà pleine. Rien n'est retiré de l'assiette. Apprendre un nouveau processus tout en livrant avec l'ancien, avec les mêmes échéances, n'est pas un problème de motivation. C'est un problème d'arithmétique.
Décider explicitement ce que les gens peuvent arrêter, reporter ou faire moins pendant la transition. Prévoir une baisse temporaire de productivité au lieu d'en être surpris.
5 Le système récompense encore l'ancienne façon de faire
Des gens qui sont d'accord avec le changement, suivent la formation, puis reviennent à leurs vieilles habitudes.
Ce qui se cache peut-être derrière. Les gens réagissent à ce qui est mesuré, reconnu et demandé. Si les évaluations de rendement, les rapports et les questions des gestionnaires récompensent encore l'ancien comportement, le changement demande aux gens d'aller à l'encontre de leurs propres incitatifs. Beaucoup de changements s'éteignent non pas parce que les gens les ont rejetés, mais parce que rien ne les a renforcés.
Regarder ce que les gestionnaires demandent dans leurs réunions hebdomadaires, ce qui est rapporté vers le haut et ce qui est reconnu. Aligner tout cela sur la nouvelle façon de travailler, et continuer à la renforcer après le lancement, quand l'attention passe habituellement à autre chose.
Ce qui ne fonctionne pas
Certaines réactions courantes tendent à aggraver la résistance :
- Communiquer plus, et plus fort. Si le problème est une perte, un historique, une connaissance manquante, la capacité ou les incitatifs, une autre assemblée générale ne le réglera pas.
- Étiqueter les gens comme des résistants. Cela transforme une information en conflit, et apprend à tous les autres à garder leurs préoccupations pour eux.
- Les contourner. Contourner des personnes respectées peut accélérer les choses un moment, mais cela coûte habituellement la crédibilité dont le changement a besoin pour durer.
Le rôle du leader
L'essentiel de ce qui aide n'est pas seulement le travail de l'équipe de changement. Les gens se tournent vers leurs propres leaders, et surtout vers leur gestionnaire direct, pour décider si un changement est réel. Un parrain visible, qui explique pourquoi le changement compte, écoute les préoccupations et élimine les obstacles, fait plus que n'importe quel plan de communication.
Le coaching m'a appris que la démarche la plus utile est souvent une question plutôt qu'une réponse :
« Qu'est-ce qui devrait être vrai pour que ça fonctionne pour vous? »
La réponse est rarement celle qu'on attend, et elle est presque toujours utile.
Un aide-mémoire
| Ce que vous voyez | Ce qui se cache peut-être derrière | Ce qui aide généralement |
|---|---|---|
| Des personnes performantes sur la défensive | Perte d'expertise, de statut ou d'autonomie | Nommer la perte; leur donner un rôle dans la conception |
| De l'accord sans mouvement | Une expérience d'initiatives abandonnées | De petits engagements visibles et tenus |
| « Ça ne marchera pas ici » | Une vraie lacune dans la conception | Traiter les objections comme des tests gratuits |
| Formations manquées, adoption partielle | Aucune capacité en plus du travail quotidien | Alléger la charge pendant la transition |
| Retour aux vieilles habitudes | Les incitatifs récompensent encore l'ancienne façon | Aligner ce qui est mesuré, demandé et reconnu |
Les bonnes personnes résistent rarement au changement sans raison. Quand on trouve la raison, on trouve généralement un meilleur changement aussi.
La résistance est rarement la fin de la conversation. La plupart du temps, c'est le début de la conversation utile.
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Si vous menez un changement et que la résistance vient de personnes que vous respectez, je suis toujours heureux d'en discuter. LinkedIn est le meilleur endroit pour me joindre.