Si vous dirigez un programme complexe, on vous a probablement déjà présenté au moins une méthode comme la solution. Votre organisation a peut-être déployé SAFe, embauché une équipe de gestion du changement, lancé une initiative Lean ou resserré la gouvernance de projet. Et peut-être qu'un an plus tard, les cérémonies sont en place, mais les résultats ne sont pas tout à fait ceux qu'on espérait.
J'ai travaillé avec ces quatre approches, et j'ai les titres qui montrent que je les ai prises au sérieux : PMP, ceinture noire Lean Six Sigma, SAFe Program Consultant, praticien certifié en gestion du changement Prosci. C'est justement pour cela que je ne considère aucune d'elles comme la réponse. Chaque méthode est un condensé des leçons durement apprises par d'autres. C'est ce qui la rend utile. Cela ne la rend pas vraie partout.
Il vaut aussi la peine d'être précis, parce que ces quatre approches ne sont pas de même nature. PMP est une certification fondée sur des normes de gestion de projet. SAFe est un cadre pour appliquer l'agilité à l'échelle de nombreuses équipes. Lean Six Sigma est une approche d'amélioration. Prosci est une méthodologie de gestion du changement. Les appeler toutes des « cadres » masque des différences utiles; j'utiliserai donc « approche » comme terme général.
Voici ce que chacune fait bien, où je l'ai vue se briser, et le signe à surveiller dans votre propre organisation.
1 La gestion de projet (PMP) : définir ce que « terminé » veut dire
Elle donne à tout le monde un vocabulaire commun pour des notions qui restent autrement floues : la portée, les références de base, les risques, les dépendances, la gestion des changements. Son plus grand apport est simple : rendre l'engagement explicite. Que livrons-nous, pour quand, avec quoi, et que se passe-t-il quand cela change?
Dans les grands programmes, avec de vrais budgets et une vraie gouvernance, cette clarté n'est pas de la bureaucratie. C'est une marque de respect envers ceux qui financent le travail et ceux qui le font.
Quand l'incertitude est élevée et que le plan fait comme si elle ne l'était pas. Un plan détaillé bâti sur des hypothèses que personne n'a vérifiées devient une fiction avec un diagramme de Gantt.
Sur un programme, le plan d'intégration supposait qu'un système partenaire serait prêt à une date que personne de notre côté ne pouvait vérifier. L'échéancier est resté vert pendant des mois. Quand nous avons remplacé cette date par un test d'intégration hâtif, le vrai risque est apparu pendant qu'il était encore temps d'agir.
Le signe à surveiller. Des rapports d'état qui restent verts pendant des mois, puis passent au rouge d'un seul coup. Ce scénario signifie rarement que l'équipe a soudainement échoué. Il signifie habituellement que le plan décrivait des espoirs plutôt que des faits. Sur ce genre de programme, je garde une planification précise pour ce qui est vraiment connu, et je planifie l'apprentissage pour le reste : ce que nous devons découvrir, pour quand, et quelle décision cela permettra de prendre.
2 Lean Six Sigma : aller voir le travail réel
Elle remplace les opinions sur un processus par une vue du processus lui-même. Le cartographier. Le mesurer. Trouver où le travail attend, revient en arrière ou est refait. Distinguer la cause profonde du symptôme le plus bruyant. Elle apporte aussi le respect de la variation : bien des « problèmes de performance » sont en réalité des processus instables qui demandent aux gens de compenser par des exploits.
Sur le travail qui est nouveau à chaque fois. Le travail intellectuel, la conception et la transformation se répètent rarement assez souvent pour être mesurés comme une chaîne de production. Elle se brise quand la mesure devient du théâtre : un magnifique tableau de bord sur la mauvaise chose. Et elle se brise sur les problèmes politiques plutôt que procéduraux. On peut mener une analyse des causes parfaite et découvrir que la vraie cause, ce sont deux services qui ne se font pas confiance. Aucune carte de contrôle ne règle cela.
Sur un programme, deux équipes débattaient depuis des semaines de la raison pour laquelle les demandes prenaient autant de temps. Quand nous avons cartographié ensemble le processus de réception, la majeure partie du délai venait de demandes qui attendaient une seule approbation. Le débat s'est réglé en un après-midi.
Le signe à surveiller. De longs débats sur les raisons d'une lenteur, alors que personne dans la salle n'a parcouru le processus du début à la fin. Partout où le travail se répète (réception des demandes, approbations, transferts, reddition de comptes), la pensée Lean rapporte habituellement vite. Pour le travail ponctuel et très ambigu, je garde l'état d'esprit (aller voir, trouver la vraie contrainte) et je laisse la plupart des statistiques de côté.
3 SAFe : l'alignement à grande échelle est un vrai problème
Il prend au sérieux ce que bien des approches agiles survolent : quand des dizaines d'équipes dépendent les unes des autres, l'alignement ne se fait pas par bonne volonté. Une cadence commune, des dépendances visibles et le fait de réunir tout le monde dans la même salle pour planifier ensemble ont beaucoup de force. Un bon événement de PI Planning peut faire ressortir en deux jours ce que des mois de réunions de suivi n'ont jamais révélé.
Quand on l'installe comme un costume. Les rôles sont renommés, les cérémonies sont planifiées, et la façon de prendre les décisions reste exactement la même. Ce n'est pas une transformation agile. C'est un nouveau calendrier. Il se brise aussi quand il est tout simplement trop lourd pour la taille du problème : une poignée d'équipes a rarement besoin de tout l'appareil.
Sur un grand programme, le premier événement de planification conjointe a fait ressortir une dépendance entre deux équipes qui planifiaient en parallèle depuis des mois. Avec les deux équipes dans la même salle, il a suffi de deux jours pour régler ce que les réunions de suivi n'avaient pas réglé.
Le signe à surveiller. Demandez quelle décision est maintenant prise différemment, ou plus vite, qu'avant le déploiement. Si personne ne peut en nommer une, vous avez adopté le vocabulaire sans le changement. Je pars du problème de coordination, pas du cadre : j'emprunte les meilleurs éléments de SAFe, comme la cadence commune et la planification conjointe, et je n'en ajoute qu'autant que le problème l'exige.
4 Prosci : le changement se fait une personne à la fois
Elle met des mots sur une réalité présente dans chaque programme : une organisation ne change pas; ce sont les personnes qui changent, une à la fois. ADKAR (conscience, désir, connaissance, capacité, renforcement) est une façon simple de se demander où un groupe précis est vraiment bloqué. Elle traite la résistance comme de l'information, pas comme de l'insubordination, et fait d'un parrainage actif et visible une condition non négociable.
Quand la gestion du changement est réduite à un plan de communication et à un calendrier de formation, livrés après que les décisions importantes ont déjà été prises. Elle se brise quand les parrains délèguent leur rôle à une équipe de changement. Et aucune méthodologie ne peut sauver un changement qui est vraiment une mauvaise idée; parfois, la résistance a raison.
Lors d'un déploiement, l'adoption stagnait et le premier réflexe a été d'offrir plus de formation. En discutant avec l'équipe, nous avons constaté qu'elle connaissait bien le nouvel outil. Ce qu'elle ne voyait pas, c'est pourquoi les étapes supplémentaires en valaient la peine. Une fois que leur gestionnaire a expliqué ce que cela changeait pour les clients, et qu'un rapport en double a été retiré, l'utilisation a augmenté.
Le signe à surveiller. L'équipe de changement est appelée pour la première fois quelques semaines avant la mise en service. À ce moment-là, la question la plus importante a déjà été sautée : qui doit faire quelque chose différemment, et qu'est-ce qui va le lui permettre? J'amène cette question dès le départ, pas au lancement.
Le schéma derrière les quatre
Quand on les met côte à côte, le même schéma apparaît :
- Chacune offre des outils utiles pour les problèmes pour lesquels elle a été conçue. La gestion de projet pour une portée engagée, Lean Six Sigma pour les processus répétitifs, SAFe pour la coordination entre de nombreuses équipes, Prosci pour l'adoption par les personnes. Des outils utiles ne garantissent pas des résultats; ils dépendent toujours du jugement des personnes qui les utilisent.
- Chacune peine en dehors de ces problèmes. Quand une approche déçoit, la cause est rarement l'approche elle-même. C'est le décalage.
- Chacune se brise quand elle devient le but. Dès qu'une équipe « fait du SAFe » ou « suit la méthodologie » au lieu de résoudre un problème, l'approche a commencé à travailler pour elle-même.
Partir du problème, pas de la méthode
Quand j'arrive dans une situation complexe, j'essaie de ne pas me demander « quelle approche s'applique? ». Je me demande quel genre de problème nous avons réellement :
| Si le problème principal est… | Je me tourne d'abord vers… |
|---|---|
| Des engagements, une portée ou des responsabilités floues | La rigueur de la gestion de projet |
| Du gaspillage, des délais et des reprises dans un travail qui se répète | La pensée Lean Six Sigma |
| De nombreuses équipes qui tirent dans des directions différentes | Une cadence et une planification conjointe à la SAFe |
| Des personnes qui n'adoptent pas ce qui a été livré | Prosci et la gestion du changement |
La plupart des situations réelles combinent deux ou trois de ces problèmes. C'est normal. Ces approches sont des outils dans le même coffre, pas des religions rivales.
Avant d'adopter (ou de blâmer) une approche
Si vous êtes sur le point de déployer une méthode, ou si vous vous demandez pourquoi la dernière n'a pas donné les résultats attendus, quelques questions valent la peine d'être posées :
- Quel problème précis doit-elle résoudre? Si la réponse est « nous devons être plus agiles » ou « nous avons besoin d'une meilleure gouvernance », continuez à creuser jusqu'à ce qu'elle nomme une vraie difficulté.
- Ce problème est-il celui que nous avons vraiment? Bien des organisations importent la solution au problème de quelqu'un d'autre.
- Qu'est-ce qui sera décidé ou fait différemment dans six mois? Si les seuls changements visibles sont de nouvelles réunions et de nouveaux titres, l'approche est devenue le but.
- Qui est responsable du résultat, et pas seulement du déploiement? Une méthode portée par les personnes qui la mettent en œuvre, plutôt que par les leaders qui ont besoin des résultats, tend à dériver vers la cérémonie.
Le plus beau compliment qu'on puisse me faire sur un programme n'est pas « vous avez bien suivi la méthode ». C'est « tout a enfin du sens, et on avance ».
Les méthodes, c'est un peu comme un abonnement au gym. S'inscrire, c'est la partie facile.
Ces approches sont des outils dans le même coffre, pas des religions rivales.
Parlons-en
Si vous êtes sur le point de déployer une nouvelle méthode, ou si vous cherchez à comprendre pourquoi la dernière n'a pas donné les résultats attendus, je suis toujours heureux d'y réfléchir avec vous. LinkedIn est le meilleur endroit pour me joindre.
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